《赋能》的读后感作文2800字：

本书逻辑：作者通过描述美军面对伊拉克”基地“组织时吃尽苦头：摧毁伊拉克萨达姆政权后，在战场上的主要对手已从伊政府军转变为伊拉克“基地”组织，敌我双方对比悬殊，理所当然是美军从各种方面碾压“基地”武装分子，但没有意料中的摧枯拉朽，反而吃尽苦头。然后作为美军指挥官的作者开始反思：指出问题出在作战环境的巨大变化，”基地“组织不同于从上而下的政府军，他们呈现组织架构呈现网状，通过手机和互联网互相联系，行动看似混乱无序充满了各种不确定性。而反观美军的组织架构庞大臃肿、各个团队间信息不透明、不互信以及官僚主义盛行作战计划需层层审批，所以绝佳的突击时间总是被耽误。而且由于基地组织的去中心组织，导致头目和成员之间甚至没有清晰界限，打掉一个头目又会冒出更多的头目。而且变化的战场上根本就没有明确的作战目标，战事无限期拖长，叫美军吃够了苦头。 然后作者深刻剖析了美军组织架构的弊病，它一种沿袭泰勒制的管理模式。并推而广之指出这是普遍困境，因为这种泰勒式还原论深刻的影响着这个时代的方方面面。援引多个大型工程比如人月计划，波音的全球分工制造等案例，学习总结其如何应对不确定性的管理模式，背靠博弈论囚徒困境的理论，提出建立互信、信息共享，化繁为简赋能小团队的敏捷团队模式。在这样的小团队基础上管理层也去中心化，决策权下放，管理者转而专注于营造文化去培养基层的决断能力、信息共享以及团队目标意识。

据此解释了应对不确定性的敏捷团队以及书名《赋能》的含义，鼓励大家采用这种的组织架构，释放人类的巨大潜能，应对这个充满错综复杂、未来不确定性的时代。

个人总结 如何解决应对不确定的未来，见书的副标题——打造应对不确定性的敏捷团队。如何去打造应对不确定性团队我先按下不表，先谈一谈相关背景。 未来的不确定性 先提一个名词——蝴蝶效应。这个名词是美国的一个气象学家在1967年提出的，作为比喻用来揭示一个微小的变化能影响事物的发展，说明事物的发展具有复杂性。说下我对蝴蝶效应的的理解：我们无法找到完全孤立的点，也就是事物之间存在着各种各样的微妙联系，即使是一次非常微小的改变，只要在足够大的时空下肯定会产生一个非常大（相较于微小改变本身）的影响。而且随着技术的发展，事物间的关联愈加紧密。这种关联在人类社会尤为明显，比如最近的一起成都发霉食堂的事件，这是由一学生家长网传视频曝光，由于事件本身涉及重大民生教育问题迅速在网上传播，吸引巨大的关注与舆论反响，各大政府部门发声并介入调查。可以说这是一次视频上传引发的蝴蝶效应，视频上传这件小事带来了非常大的影响力。 表面看，只有视频上传才是振翅引发龙卷风的蝴蝶。其他的比如某个中学生因这件事思考民生问题带来的影响看似可以忽略不计，但是我们不能说中学生的思考没有产生蝴蝶效应。大卫科波菲尔读后感（http://www.simayi.net/duhougan/5795.html）因为这件事可能会让某位学生深刻的反思了这件事背后的机制问题，从而影响了他的世界观，奋发图强为民族的繁荣而读书，最终三十多年后成为国家领导人，那么他对世界的理解将深深的影响整个国家未来至少十年的发展。 而这种影响几乎是必然的，由于网络高度普及，这类事件几乎传遍每个中学生，他们之中必然会出现一个未来领导人... 蝴蝶效应无处不在，技术的发展让人类社会联系愈加紧密，据此带来的变化完全不可预测。未来已来，我们是否已经适应了这种变化呢？ 泰勒式还原论的缺陷 书中通过美军应对伊拉克”基地“组织的困境，引申并剖析泰勒式管理的弊端。当然泰勒制管理有它的历史价值，在工业时代效率为王，企业谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。典型的命令控制中心化的管理模式，大家各司其职，不好听的叫做拧螺丝...类似的这类抱怨在程序员各大论坛司空见惯不足为怪，比如”面试造火箭工作拧螺丝“。但是我个人是不赞同这种观点的，首先我觉得自己认为自身就是螺丝钉，我们有自己的思想，除了拧螺丝以外可以做更多有价值的事情。而且在当下这个时代一个领导者他也不应把员工当螺丝钉，因为面对充满了不确定性的未来，一切的都在快速变化，泰勒式命令-控制的模式只能建造出马奇诺防线，挑战很可能会出其不意的来自后背。当然我倒并不担心企业不去做改变，我对此非常乐观，因为在时代的洪流下要么适应、要么淘汰。 说回泰勒式还原论的缺陷，本质上泰勒式的管理哲学就是把凭直觉做事的人换掉，代之以一群分散的、通过还原性的方式能够发挥最大效率的人，是在”消去变化“。但遗憾的是变化不能消除，只能拥抱。所以下面我们谈谈如何拥抱变化。 应对不确定性敏捷团队 化繁为简、信息共享、赋能。化繁为简要求建立互信的小团队，团队成员并不完全依据上级的命令行事，变化的大前提下导致我们很多时候无法按照既定的流程处理事件，否则容易错失良机导致团队甚至大组织的失败。其中关键的一点是互信并建立团队共同的目标，这点我最近深有感触。周末同在华为的开发朋友聊天，了解到他们小团队的开发与测试完全对立。因为他们测试的KPI依据问题单的多寡，于是测试拼命的找问题甚至找出一些不是问题的问题，而且问题是否能称得上问题测试拥有较大的决策权，所以开发必须就问题单做出调整。很容易看出其中一个比较大的问题就是整个团队的目标并不一致，被割裂开来，大家有着不同的目标、各自发挥很”专业“的精神、很高效的提出”bug“然后开发人员去”解决“，最后主管看了问题清单与处理速度很是欣慰的表扬大家“要继续努力”。表面看大家都在各司其职，严格遵守主管的要求，但实际上这并不理想且问题很大。工作的机制出了大问题导致大家目标不一致，互相对立不信任。双方也没能做到足够的沟通，未及时的反馈问题应该深藏着更深层次的管理问题。这个案例，给人一种囚徒困境的既视感，大家互不沟通各怀私心，很明显基层并没有最大限度发挥个人潜质和才能，而且还很憋屈的工作着。 那如何解决此类问题，介绍下书中的解决方案： 首先要打破组织团队间的边界，统一所有人的思想，大家无论来自哪个部门，都必须具备共享意识。通过大会小会等各种渠道，把这样的共享意识向每个人反复灌输。 第二加深跨部门信任感和联结性，让团队之间建立了解与信任，美军采取了两大措施：1.人员嵌入，团队间交换队员为期半年2.设立关键联络官。 最后通过信息共享、互信小团队建立的大团队，还需要管理层去中心化。不能再泰勒式的由下属提供信息管理层来决策，权利需下发赋能小团队，让团队拥有充分的决策权。当时这种赋能的前提是：1团队成员都要确保可以充分接触到所有信息，并能够在共享意识下进行系统性和全局性思考；2.领导者对团队成员做了足够的培训和辅导，帮助提高他们的有效决策能力。所以领导的精力应该是去营造环境，比如打破信息壁垒、建立团队的互信、培养员工的决断能力。努力使得小团队的每个人都要求有绝对的视野、知识、能力，并在此基础上进行决策。